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會員服務平臺YHOUSE: 5年兩經生死,終得340萬小資白領
華夏經緯網   2018-12-03 14:19:42   
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  凌晨一兩點,熱鬧了一天的上海終于寂靜下來。這個時間,大部分人都已經入睡,而王亮卻躺在床上翻來覆去。

  這是發生在去年年初的一幕。當時,YHOUSE悅會(以下簡稱YHOUSE)的O2O業務處于虧損狀態,作為創始人的王亮在思考是否要轉型。不轉型,公司可能活不下去;轉型,團隊規模縮小,一部分員工會離開。

  在那兩周三時間里,王亮每天只睡兩三個小時,這些問題不斷困擾著他。最后,他還是當機立斷,決定轉型做會員制業務。

  轉型后,YHOUSE將目標用戶定位于小資白領、新中產等人群。團隊精選本地優質生活店鋪,幫消費者篩選出優質的“吃喝玩樂”內容。消費者成為付費會員后,可以享受優惠的會員服務。截至今年8月,其會員已經覆蓋141個國內及海外城市。現在,YHOUSE擁有340多萬會員,其中付費會員超過100萬。

  此外,YHOUSE還鼓勵會員分享自己的吃喝游玩攻略。當前,平臺上活躍的本地達人已經有6.2萬名,他們生產的攻略約有365萬篇,攻略覆蓋的城市超過100個。

  2016年8月,YHOUSE完成珠海金控、賽富亞洲基金和達晨創投投資的億元以上B輪融資。在這之前,YHOUSE還獲得過近千萬元Pre-A輪融資和1.2億元A輪融資。

  線上版soho house

  “是否可以做一個針對中高端人群的互聯網平臺呢?”2013年,王亮運營著一家品牌咨詢公司。在與一家做洋酒的品牌商閑談中,對方無意中這樣提到。其實王亮也注意到了,當時越來越多的洋酒、奢侈品以及生活方式等品牌相繼進入中國,但國內并沒有與目標客群相匹配的網站。

  這個idea讓王亮很興奮。“當時互聯網行業的主流理念是‘得D絲者得天下’,根據這一觀點,互聯網行業迅速跑出一大批游戲、社交類公司,而針對中高端人群的市場卻是一片空白。”思考過后,他決定殺入這一市場。

  大方向雖有,但王亮心里卻暫時沒有清晰的商業模式。在做過諸多嘗試后,他們對標美國的soho house,希望打造一個精英會員制的俱樂部,目標用戶為企業家、高管、藝術家等小眾群體。

  Soho house是一家會員制精英俱樂部,在線下開酒店、俱樂部等生活消費場館,為小眾高凈值人群服務。王亮并沒有照搬它的模式。在他看來,當時國內的實體消費場館項目并未成熟,競爭壓力也大。于是,他根據soho house的模式,打造了一個主打線上的精英俱樂部。

  線上,他的俱樂部為用戶提供推薦活動和電子雜志訂閱服務。《YHOUSE SEVEN》電子雜志一周為用戶推薦7個活動,包括美食、活動、娛樂項目、派對等。當時,訂閱電子雜志的用戶有20多萬,電子雜志的打開率為28%。

  在線下,精英俱樂部也提供旅行、派對、奢侈品特賣等產品,類似于提供生活方式的服務。

  兩年時間里,精英俱樂部積累了3萬多會員。但王亮卻發現,這一項目似乎遇到了瓶頸,“因為客戶群太高端、小眾,用戶拓展困難,很難再進一步。”

  商業模式觸碰天花板的同時,外界環境也發生了巨大變化。2015年,O2O賽道發展迅速,王亮也在平臺上線了服務預定的功能。這時,有投資人找過來,提出建議,“你們有沒有可能將目前的商業模式變成精選生活服務的平臺?如果將用戶基數拓展到小資、白領群體,用戶數量將大幅度增加。

  加入O2O大潮

  聽完投資人的建議,團隊開始重新謀劃。2015年4月開始,王亮開始籌備服務型電商的工作,并建立線下BD團隊5個月后,他們拿到了賽富基金和達晨創投領投的A輪融資。自此,YHOUSE開始做本地精品服務電商,“我們認為的新時代開始了。”

  第一次轉型后,YHOUSE的服務包括餐廳和休閑娛樂兩個品類。團隊對這兩個品類的商家套餐進行精細化包裝后,放到YHOUSE平臺。消費者可以在平臺下單,預定這些產品。最火爆之時,YHOUSE一度覆蓋了14個城市。“可能大家沒有見識過我們這種精細化包裝餐廳的做法。”

  然而沒過多久,王亮發現這一賽道存在著兩個“坑”。首先,美團的效率高,成本低,而這兩點YHOUSE都沒做到。原因在于,YHOUSE跟商家收的手續費不會比美團高,但運營成本卻高于美團。

  “美團都是由BD團隊掃街,但我們的目標客群分布不集中,商店老板一般也比較挑剔,難度很大。”相比之下,YHOUSE還要為餐廳拍照、包裝、策劃專題,這就需要在每個城市組建一支運營團隊,成本自然升高。

  其次,王亮意識到,獲取交易型用戶的成本越來越高,YHOUSE在獲客方面并無勢。“精品電商可能看起來好看,但實際上并不賺錢。”

  果不其然,2017年年初,上海天氣很冷,YHOUSE團隊的氣氛也一度降到冰點。他們算了算賬,發現O2O部門在虧損,一年大概賠了六七千萬。開完年會不久,YHOUSE團隊開始反思。“如果繼續按照精品電商的打法向下走,公司可能會死掉。”

  對于王亮來說,2017年是痛苦的一年。“要告別過去的自己,告別精選電商平臺,我們也非常佛系地見了一些投資人,得到的都是一桶桶冷水。”在投資人眼里,YHOUSE是一家不賺錢的團購網站。對于轉型,YHOUSE被打了一個問號。

  然而,王亮并不甘心。O2O業務積累的大量商家資源就這樣放棄嗎?他認為,這些資源應該有很大的價值。于是,他們開始探索突破口。

  “信用卡用戶有很多商家權益,這種運營思維不正和O2O一樣嗎?”銀行的信用卡給了他們靈感。為什么這些商家會給信用卡用戶權益產品呢?通過調研,王亮發現,這些公司的銷售額都不錯,其中做得較好的一家公司一年竟有1.5億的銷售額,但BD團隊的規模還不到YHOUSE的十分之一。

  這個結果給了團隊希望,他們決定嘗試將O2O業務變為獲取商家VIP權益,再將權益包裝成會員卡,賣給客戶或與B端合作。

  轉型涅槃

  去年春節過后,團隊根據之前討論的想法開始部署。第二次轉型后,YHOUSE將目標用戶定位于小資白領、新中產等愿意享受品質服務的人群。他們將線下商鋪的內容做成精選板塊,幫消費者篩選出優質的“吃喝玩樂”內容。消費者成為超級會員后,可以享受優惠的會員服務。

  “很多平臺大多是以產品和賣家為核心, 而會員電商平臺更多以用戶為中心,圍繞精準用戶、打造不同的匹配產品是核心邏輯。”王亮解釋,許多有會員業務的平臺賣的是自己的產品,如愛奇藝、優酷、土豆、PPTV等都有各自的獨播劇。但對用戶來說,他想要的是跨產品平臺的權益,也就是一張權益卡可以享受多平臺的產品權益。”

  YHOUSE和美國Costco 的模式相似,是一個買方代理制平臺,只為會員服務,提供精選商品。YHOUSE會與精品餐廳、酒店、咖啡連鎖、網紅店等商家合作,為用戶會員權益提供定制化服務,并上線到VIP板塊。如小資白領喜歡逛咖啡店,YOHUSE就與網紅咖啡店合作,推出買一送一的活動。

  但如何開發權益、運營和銷售?他和團隊用了一年的時間摸索會員制業務。

  很多事情沒有想象中的簡單,開發會員卡是一回事,賣掉又是另一回事。為了銷售會員卡,團隊曾嘗試過多種方法,如與餐廳合作、利用原來的銷售渠道等。“有時候同時嘗試七八種銷售方法,最后可能有六七種都沒結果。”

  讓王亮印象深刻的是,他曾把各地的職業經理叫回總部進行會員卡銷售的培訓,但培訓結束一星期后,接受培訓的人中有25%都辭職了。因為突然背上會員卡銷售指標后,他們覺得這是一個很難完成的任務。

  此時的王亮意識到,YHOUSE已經不是一個平臺型的公司,而是一家賣產品的公司。

  打破之前的思維認知后,團隊開始引入銷售人才,逐漸建立了銷售體系。目前,他們有幾十種銷售渠道,除了跟自媒體、網紅等合作外,還會與銀行、愛奇藝、網易云音樂等合作。

  今年年初,又到了盤點的時候。團隊驚喜地發現,YHOUSE的會員收入已經有1000多萬元,這是這個部門第一次賺到這么多錢。

  春節過后,YHOUSE不斷上線新的會員權益,比如酒店、網紅咖啡、五星級酒店自助餐等。期間,也有許多運營、產品方面的人才陸續加入,其中不乏獨角獸公司副總裁級別的合伙人等。今年,YHOUSE已經盈利,從九死一生的O2O賽道突圍了出來。

  除了幫消費者篩選出優質的“吃喝玩樂”產品,YHOUSE還鼓勵會員發表攻略,分享內容的達人可以享受試吃、試住等福利,還有機會成為平臺的代言人。

  “如果把VIP權益比作YHOUSE的前廳,為會員提供的分享陣地則是后花園。”當前,YHOUSE上活躍的本地達人已經有6.2萬名,他們生產的攻略有600多萬篇,覆蓋城市超過100個。

  

  2016年8月,YHOUSE完成億元以上B輪融資,投資方為珠海金控、賽富亞洲基金和達晨創投。2019年,王亮的目標是讓付費用戶超過500萬,并保持每月20%~30%的增速,同時優化用戶權益和供應鏈,并與更多的企業達成合作。王亮正在啟動C輪融資,希望有資金進入,幫助YHOUSE盡快實現這些目標。

來源:中華財經網

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責任編輯:侯哲

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